Scritto da: Sabrina Bosia – Experienced CFO – Innovation – Post acquisition integration – Restructuring – Turnaround – Cash and LT Valure increase
La professione del Direttore Amministrazione Finanza e Controllo (d’ora in poi CFO) ha vissuto un’enorme evoluzione nell’arco dell’ultimo ventennio: dall’essere custode dell’applicazione dei corretti principi contabili, all’essere sempre più a fianco dell’Amministratore Delegato nelle scelte strategiche. Ma veniamo ai giorni nostri per condividere alcuni spunti sui punti critici che questa situazione spinge tutti noi ad approfondire.
La continuità aziendale
Il primo elemento su cui siamo chiamati a ragionare e confrontarci, è la “continuità aziendale”, ossia la valutazione se l’azienda abbia le capacità e le risorse strategiche, organizzative, umane, economiche e finanziarie per continuare l’attività per almeno un anno (se il bilancio è chiuso al 31 dicembre 2020, si fa riferimento alla possibilità di arrivare alla fine del 2021).
Se vi dovessero essere significative incertezze con riferimento alla continuità aziendale, gli amministratori dovranno indicare nella Nota Integrativa i fattori di rischio e le incertezze riscontrate oltre ai piani e alle azioni che intendono concretamente porre in essere.
In condizioni operative normali ed a maggior ragione in un momento d’oggi che stiamo vivendo definibile sicuramente contingente e al di fuori dell’ordinarietà sotto tutti i punti di vista compreso quello della gestione aziendale e dei relativi bilanci, le verifiche sulla continuità aziendale devono prevedere la predisposizioni di budget (orizzonte: 12 mesi) e/o piani a più lunga gittata temporale per valutare i risultati economici e finanziari dell’azienda sulla base delle future condizioni ed ipotesi di gestione.
Peraltro, il budget dovrebbe essere un normale strumento di “lavoro” per l’azienda a prescindere dagli obblighi sulla valutazione della continuità aziendale ed è qui che la capacità operativa del CFO di tradurre le strategie in previsioni diventa fondamentale, con tutti gli elementi di incertezza eventualmente presenti.
La valutazione prospettica – il cd. Forward Looking
La valutazione prospettica, ossia il cd. Forward Looking, a prescindere dell’entrata in vigore del Codice della Crisi procrastinata a metà del 2021, è punto cruciale in cui oggi il CFO è impegnato ad essere al servizio dell’Amministratore Delegato, perché il piano d’impresa (breve/medio/lungo termine) è lo strumento indispensabile a consentire di valutare l’andamento aziendale, l’equilibrio finanziario, la sostenibilità del debito, nonché la continuità aziendale sopra citata e di conseguenza costituisce lo strumento per eccellenza di autodiagnosi dello stato di salute dell’impresa, nonché dell’assetto organizzativo della stessa.
Nell’incertezza del momento, fondamentali saranno approfondite e continue ricerche di dati e informazioni, per quanto comunque relativi e mutevoli nel tempo, quali la capacità di elaborare scenari diversi, che prevedano il ricorso a trend macroeconomici e di settore e più specificatamente analisi sul comportamento all’acquisto del “nostro” cliente. Fondamentale sarà altresì la continua verifica del contesto normativo e delle condizioni operative, oltre che notizie attendibili provenienti da ancor più se in realtà che siano già passate attraverso le prime fasi del Covid, per poter comprendere e tradurre in possibili trend e quindi scenari utili.
Inoltre, una poderosa dose di thinking-out-of-the-box sarà indispensabile per ridisegnare le aziende in maniera innovativa, con lo scopo primario di sostenere il fatturato, elemento indispensabile da gestire, in ottica futura, anche essendo in pieno lock-down ed in ossequio della normativa per il ritorno all’attività.
L’innovazione come alleata
La necessità di un vero e proprio “cambio di paradigma” era già avvertito prima dell’incombere del Covid-19, che ha di fatto accelerato un processo lentamente permeato nelle realtà produttive italiane.
La c.d. “Digital Transformation”, tanto attuale già prima, è oggi perno cruciale. E’ infatti l’insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali, associati con le applicazioni di tecnologia digitale, a poter far oggi la differenza agendo in maniera organica e combinata. La “Digital Transformation” va oltre la semplice adozione di nuove tecnologie e permette di modificare schemi di comportamento, abitudini, plasmando nuove esigenze, trasformando in vere e proprie nuove “esperienze” l’erogazione di servizi e la fornitura di beni, creando pervasivamente nuove connessioni tra persone, luoghi e cose.
Il processo di digital transformation o trasformazione digitale è abilitato dallo sviluppo di nuove tecnologie, ma non si limita alla loro adozione, esso integra e coinvolge tutto l’ecosistema toccato dal processo, incentivando la trasparenza, la condivisione e l’inclusione di tutti i partecipanti. Ed è in questa accezione che il CFO era ed è, a maggior ragione oggi, il supporto indispensabile all’interno dell’azienda. Per esempio, nell’individuare nuovi bisogni dei clienti e nuove modalità di soddisfarli, nuove modalità di distribuzione (es.: mercato retail on-line), ma anche di produzione (AI) o di organizzazione (smart-working, lean organization); ma prima ancora nel collaborare alla determinazione di misure di sicurezza sul lavoro e riduzione del rischio epidemico e rispetto dell’ambiente, anche sociale, di riferimento.
Il compito importante del CFO è dare metodo, fare ordine e dare priorità ai diversi progetti esemplificati qui, seguendo tecniche impostate che non si improvvisano. Questo perché se l’innovazione non è legata a filo doppio con la strategia aziendale si rischia di finanziare progetti inutili. In più, all’interno di un certo budget assegnato all’innovazione, è necessario stabilire quale dei diversi progetti sopra elencati sia da perseguire.
Il CFO in questo deve essere il faro, guidando nel definire una strategia per l’innovazione stessa, basata su linee strategiche aziendali prioritarie, ma anche sul ritorno dell’investimento atteso di ogni euro investito nei progetti, ma non solo. Punti chiave saranno la verifica della fattibilità effettiva del progetto, tenendo in considerazione anche l’organizzazione, ma anche elementi chiave come i tempi ed il rischio, che andranno a pesare sulla scelta dei progetti, alimentandone la scorecard, tenendo sempre ben presente l’obiettivo che è quello di incrementare il valore dell’azienda nel breve, medio e lungo termine.
La stima dei flussi di cassa e il financing
Fondamentale ruolo del CFO è, all’interno della pianificazione, per la determinazione del fabbisogno di cassa nei diversi scenari individuati a breve, medio e lungo termine. Alchemica è poi la ricerca della corretta copertura del fabbisogno, con le diverse forme di fonti di finanziamento da determinare.
Fondamentale sarà il tentativo di mantenere il pagamento dei fornitori, in modo da non alimentare una spirale di crisi di liquidità.
Come a dire che, anche in questo caso, ovviamente la sostenibilità economica dell’impresa è il cuore del ragionamento, insieme e anzi prima della capacità finanziaria.
Naturalmente sarebbe auspicabile in uno dei futuri interventi che venissero favoriti gli interventi di investitori vecchi e nuovi, tramite aumenti di capitale, magari sfruttando la leva fiscale e l’ACE o l’emissione di Bond, sempre con l’utilizzo della leva fiscale.
Manager o leader?
Mai come oggi le imprese hanno bisogno di leader. Se è vero che il manager ha la capacità di focalizzarsi sul mantenimento di sistemi e di processi, il leader porta con sè la capacità di innovare, di supportare il CEO a traghettare il team attraverso il cambiamento con capacità e positività, per quanto possa essere difficile. Ed è proprio in questa accezione che va inquadrata la nuova esigenza sentita dalle aziende di affiancare al manager, custode della realtà corrente, un soggetto quale il Temporary CFO che alle caratteristiche di stabilità del manager, sappia fornire all’organizzazione gli elementi di innovazione e di cambiamento utili a traghettare le società nel nuovo “paradigma , attraverso la ormai indispensabile Digital Transformation prima citata.
IRR vs WACC?
Posto l’equilibrio economico delle realtà (pochissime) anticicliche, o nell’ottica di investitori, che paradossalmente nel Covid-19 hanno trovato un’opportunità di sviluppo, il Chief Financial Officer deve tener conto dell’annoso dilemma: investiamo in nuovi prodotti/progetti – procediamo ad acquisire business in essere o meno? La risposta è sempre nel rapporto tra costo del capitale (WACC) e nel rendimento degli investimenti ipotizzati (IRR), tenendo in considerazione le realtà a sconto in questo momento.
Conclusioni
In conclusione, l’attività del CFO, è anti-ciclica; la professionalità non si inventa e la passione, in questo periodo storico è ancor più strategica per reagire ad una situazione difficile, con le armi a disposizione, con il grande auspicio che decisioni strategiche vengano via via prese e ci permettano di gestire con sempre più armi una situazione assimilabile ad una guerra, almeno economico-finanziaria.
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